加载中…
个人资料
一点财经
一点财经
  • 博客等级:
  • 博客积分:0
  • 博客访问:1,324,936
  • 关注人气:713
  • 获赠金笔:0支
  • 赠出金笔:0支
  • 荣誉徽章:
评论
加载中…
留言
加载中…
访客
加载中…
搜博主文章
博文
标签:

财经

一个伟大的公司背后必定有一个伟大的梦想。“成为全球最值得信赖的健康食品提供者”,伊利正不断探索、实践着,引领着……

作者 | 刘 煜

编辑 | 邱 韵

华灯璀璨,冰雪世界,全球政商界领袖齐聚…..小镇瞬间热闹起来,世界进入到了达沃斯时间。

1月21日-24日,世界经济论坛第五十届年会在瑞士达沃斯举行,全球117个国家近3000名世界政治、商界和学界精英参加了为期四天的会议。他们来到这里要讨论“那些影响全球的重大问题,为世界寻找更好的发展”。今年更是要 “凝聚全球力量,实现可持续发展”。

三十多年前,中国首次派团参会,自此拉开了达沃斯“中国故事”的序幕。三十多年来,中国议题在冰雪皑皑的瑞士小镇不断升温,中国企业更是其中最亮丽的风景。

而今年,最受瞩目的或属中国乳业龙头伊利集团。今年众多发人深思的议题之中,“生态圈经济”或是其中最重要之一,其对于全球经济的未来有着不可估量的意义。

01

“达沃斯”的中国声音

“中国是经济全球化的受益者,更是全球可持续发展的贡献者” 。1月21日,中共中央政治局常委、国务院副总理韩正在达沃斯世界经济论坛2020年年会致辞时如此表示。

事实也的确如此。如同世界经济论坛北京代表处首席代表David Aikman在接受媒体采访时所说的那样,中国在全球经济中所占的份额越来越大,中国也逐渐成为通过采用新技术建立可持续经济模式的主要参与者之一。 “这就是为什么我们今年邀请更多的中国人参加达沃斯论坛,分享他们对生态和可持续性的看法。世界期待着在这方面向中国学习”。

2020年,达沃斯论坛50年,中国参加了41年。41年来,中国声音从“更多地听”,到“试着开口”,再到“引领话题”。风云激荡的世界,中国智慧、中国方案愈来愈被寄予厚望——中国经济将为新十年的全球化提供怎样的动能?

“‘生态圈经济’发展模式将成为未来十年全球化的新动能!”在达沃斯“中国经济前景”论坛上,潘刚在发言中首次提出“生态圈经济”的概念。他表示,“10年后的世界,一定是‘包容、智能、可持续发展’的。‘生态圈经济’将会是未来十年全球化的一个重要的新动能。”

而何谓“生态圈经济”?

按照潘刚的说法,“生态圈经济”是以全产业链合作为基础,由政府、企业、投资者、消费者、社会组织等利益相关方,共同构建的一个多方共赢的“生态圈”,并通过“生态圈”建设推动经济社会可持续发展的一种模式。

他认为,在全球一体化发展过程中,“生态圈经济”具有“开放包容、创新驱动、合作共赢”三个方面的特征。

开放包容是“生态圈经济”的一个重要特征,凭借开放包容,“生态圈经济”能够更好地助力全球经济一体化的不断深入,构建一个“更加包容”的世界。

其次是创新驱动,这是“生态圈经济”的核心驱动力,正是“生态圈经济”的创新驱动,推动了新一轮的科技和产业革命,也让未来的世界“更加智能”。

第三是合作共赢,这是“生态圈经济”的重要基础,只有通过合作实现共赢,才能让整个“生态圈”可持续发展,也才能推动整个世界经济的可持续发展。

“‘生态圈经济’将会是未来十年全球化的一个重要的新动能”这样的说法也并非毫无根由。当前,越来越多的龙头企业都陆续开始打造自己的产业生态圈,比如“新零售生态圈”“智慧零售生态圈”“产品生态圈”等,且都是全球化的。而一个个全球化的产业生态圈共同推动了世界经济的发展。

02

“生态圈”的伊利方案

“我的左眼是‘望远镜’,右眼是‘显微镜’。作为管理者,既要着眼长远,明确战略方向,也要重视细节,做好精确管理。”

潘刚曾说,自己要用“望远镜”着眼长远,用“显微镜”精确管理。如今,他用“显微镜”抓牢伊利产品品质,又拿起“望远镜”远眺全球,展示出中国乳企的“国际范儿”。

在潘刚的领航下,伊利也在积极践行“生态圈经济”这一发展模式,并立足于“成为全球最值得信赖的健康食品提供者”的企业愿景,与合作伙伴携手共建“全球健康生态圈”。

去年4月,潘刚在《人民日报》发表署名文章,提出要积极构建“全球健康生态圈”,并表示要“用全球资源做一杯好奶,让世界共享健康梦想”。

而在协同全球资源做一杯好奶的路上,他很明白合作的重要性,“独脚难行,孤掌难鸣,要汇聚产业链上所有合作伙伴的力量,在全球范围构建多元化的朋友圈,才能让全球健康产业合作更深入。”

在产业合作方面,第二届中国国际进口博览会期间,伊利与利乐、嘉吉和芬美意等13家全球战略合作伙伴签约,打造了行业内首个“可持续发展供应链全球网络”,构建更加紧密的合作共赢模式;

在创新方面,伊利与荷兰瓦赫宁根大学合作建立了伊利欧洲创新中心;

在可持续发展方面,伊利与世界自然基金会(WWF)合作,共同开展“东北湿地保护项目”,打造生物多样性保护的“中国样本”;

在市场方面,伊利登陆全球第四人口大国印尼,并在东南亚市场开始广泛延伸;

在资源方面,伊利投资建设了大洋洲生产基地,并在2019年收购新西兰第二大乳业合作社Westland,全球资源链进一步强化……

全方位的合作背后彰显出伊利的全球战略眼光——它着眼全局,链接全球,智力资源与产业资源同步展开,将乳业发展推向了一个更广的领域,让全球智慧在为全人类提供健康营养的过程中发挥更大的价值和作用。

而在此间,伊利也逐渐展露出“一家有担当的现代中国企业风范”,它以自己的品牌与战略愿景感召着更多的同行者。

03

一场专注“健康”的宣言

今年在达沃斯,潘刚和他领导下的伊利再次展现其魅力——举办本次冬季达沃斯唯一一场专注“健康”的重磅活动“伊利健康之夜“。1月22日晚,中国企业、中国健康产品、中国饺子、中国声音在此交融,众多不同领域的嘉宾围绕着全球健康生态圈的发展进行着交流。

单板滑雪运动员、世界冠军刘佳宇说,健康不仅是饮食健康,运动也是大家非常重视的健康部分,伊利冬奥学院就是让大家都可以亲近冰雪运动,爱上冰雪运动,特别对青少年来说,运动可以让他们变得勇敢独立,成为更好的自己。

知名媒体人秦朔认为,要从全球化,多维度的角度来看待未来的健康,伊利提出的“全球健康生态圈”就是从全球化的角度去解决更广泛领域的健康问题。

世界自然基金会(WWF)全球食品业务负责人若昂·坎帕里说,当我们选择食物的时候,我们会做两个选择,一个是对自己健康的,一个是对地球健康的。很早以前伊利就开始从事环境保护方面的工作,这是带给所有人健康的礼物。

在跨界嘉宾的眼中,健康代表了一种生活方式和理念,而在健康产业链上的企业家们看来,健康更意味着可持续发展的未来。

利乐全球总裁兼首席执行官欧黎卫表示,伊利以“全球健康生态圈”确立了行业领导地位,塑造全球健康思维。

嘉吉公司主席兼首席执行官麦伟德表示,伊利将可持续发展纳入自己的整个供应链,带领利益相关者一起从可持续的角度解决全球问题,包括饥饿、气候变化、森林砍伐和水资源保护……这将是应对未来人口增长、资源有效利用的一种好的方式。

罗盖特集团董事长爱德华·罗盖特认为,世界接近一个转折点,作为全球食品和健康公司,必须有所作为,负责任地采取行动。

……

透过整个“伊利之夜”,所有话题始终围绕着如何建立可持续发展的市场,如何一致行动起来让产业和消费变得更负责。而基于此,致力于成为全球最值得信赖的健康食品提供者的伊利有责任再次为全球健康产业的未来奏响前进的乐章——与全球合作伙伴发起“全球健康生态圈共同倡议”——

我们承诺在工作事业中践行健康和可持续发展的理念,并号召我们的事业伙伴采取同样的方式;

我们承诺向社会积极倡导健康主张,为全球健康事业贡献一己之力;

我们承诺坚持利益共享、风险共担,不仅创造商业价值,更要创造社会价值。以合作共赢的方式推动“生态圈经济”的发展,让世界共享健康。

世界会铭记这个夜晚,瑞士小镇上的华灯,将折射到更远的地方。为早日实现“让世界共享健康”这一梦想,“伊利健康之夜”发起的“全球健康生态圈共同倡议”,已从达沃斯出发、影响全世界。

而在伊利的推动下,一场全球的“生态圈”风潮正迎面吹来,一切都才刚刚开始。

04

后记

“企业不仅是创造财富的经济单位,作为社会体系的一部分,它所实现的是人类和社会的期望。它的绩效不仅是根据股东回报来衡量,还必须根据它如何实现环境、社会和治理目标来衡量”。

这是2020年新《达沃斯宣言》所倡导的,这也是像伊利这样的中国企业在达沃斯所践行的。

自2006年首次亮相达沃斯,伊利走过了15年的“达沃斯时间”。此次冬季达沃斯,随着潘刚提出“生态圈经济”这一发展新模式,不仅指出了未来十年全球化的一个重要新动能,也将这股来自中国的“生态圈”风潮从瑞士小镇吹向全世界。

从历史长河的视角来评价一个企业,最直接方式就是看这个企业在物质创造与精神塑造上取得了什么样的成就。正如我们看到的,一个伟大的公司背后必定有一个伟大的梦想。

而“让世界共享健康”就是伊利的宏伟梦想。在它的指引之下,伊利不断在世界舞台上贡献中国方案、中国智慧、中国标准,在世界舞台彰显中国力量。

“成为全球最值得信赖的健康食品提供者”,伊利正不断探索、实践着,引领着……

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
标签:

财经

分类: 生活家

所有的经济调整期,同时也是进行人才调整的好机会。而在这场人才调整中,苏宁已取得先机。

作者 | 薄冬梅

编辑 | 刘 煜

领导者的责任是什么?美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇的答案是“寻找最好的员工”。

“我观念中的领导艺术是什么?”他回答道,“它只是跟人有关,只是要最优秀的员工。没有最好的运动员,你就不会有最好的体操队、排球队或橄榄球队。”

将人力资本放在发展首位的苏宁,显然懂得领导的艺术。张近东曾提出了“敬业、专业、事业”的用人三原则,想找到敬业、专业,把工作当成事业来做的事业经理人。

当前零售行业正在经受着深刻的变革,在电商倡导数年的价格效率提升之后,全行业迎来了价值效率提升。而价值效率的提升与人,尤其是消费者的体验有关,与技术相比,这场变革的主角显然是“人”——可以说,这同时也是有关“人”的效率提升,毕竟只有人了解人,也只有人能够知道怎么让企业更好地服务人。

站在2020年的重要关口,在内部将“人”放在首位的苏宁,也将自己对“人”的理解向外释放出来。它在人才的激励与任用上,有着怎样前沿的思考与探索?

01

“一次表彰大会”

1月21日,一年一度的苏宁表彰大会上,牛铁生收获颇丰。

“我到现在都还记得我第一家店开业,两天的销售额就几乎把一整年的租金都赚回来了。”站在领奖台上,他难掩激动。

牛铁生获优秀合作伙伴

两年前,在传统手机零售业摸爬滚打20年的他,回到自己的家乡河北省廊坊市渠口镇,成为苏宁零售云的首批县镇门店店主之一。

两年间,他的家乡创业之路同苏宁零售云一起,一起摸索,一起成长。如今的他,名下已有三家零售云门店,其中一家门店的年销售额达到了近700万元。2019年,他更是参与到零售云门店的升级之中,社群运营45天拉新破万,他本人也成了一名总裁推客。

“自从加入了零售云,我感觉我有了靠山了,做生意心里更踏实了!”这是作为合作伙伴的牛铁生的真情实感。

在当天的表彰大会上,还有很多人像他一样激动,一样心怀感恩,甚至有过之而无不及。据一点财经了解,表彰大会设置了28类个人和团队奖项,覆盖了全产业、全体系、全层级,从吃苦耐劳、激情敬业的基层员工,到不畏挑战、攻坚克难的创新者,再到追求卓越、奋斗向前的事业经理人。

从高管到基层,从家电到家居、物流乃至投资等部门,苏宁看到了每个环节、每个领域人才的付出,并为此奖励他们,激励他们。

2019年,对苏宁来说,是收获的一年,也是它在智慧零售上快速奔跑的一年。在这一年,它先后将家乐福中国、万达百货收入囊中,实现线上线下更广泛的零售全场景覆盖;通过收购OK便利店以及门店拓展,苏宁小店门店几乎遍布全国,且经营模式在一番探索后正在迭代……

2019年12月31日,就在2019年结束的尾声,苏宁集团董事长张近东发表了一封新年全员信,这封兼具回顾与鼓舞之意的信以“行稳致远,进而有为”为题。

“国内外形势错综复杂,消费市场竞争激烈,挑战和机遇双重叠加的发展环境背后,每一项成就的取得都需要更多付出,也终将被赋予深刻的含义,镌刻在时代长河。”如张近东所说,在行业调整时“行稳”的苏宁,成就取得的背后,正是这一个又一个苏宁人。

据张近东介绍,苏宁的人才队伍建设呈现出年轻化、专业化两个趋势:苏宁总裁中有20%是80后,总经理中有30%是85后,同时部分95后也已进入到小团队负责人的梯队中;2019年引进中高层人才300余人,涌现各类达人400余人。

因此,在接下来的2020年,深化智慧零售变革的苏宁,将继续在人才方面的投入。

张近东表示,2020年苏宁将加大年轻干部的培养任用和专业人才的引进。在事业部和大区负责人层面,85后干部占比要突破50%;在小团队负责人层面要持续提升90后干部的占比,部门负责人层面要推动一批95后的凸显。

另一方面,它将加大对于技术人才以及1200工程人才的引进。

“人才是苏宁最宝贵的财富”,张近东在这次会议上总结道。

02

“不惜一切代价留住人才”

“决定一个企业盛衰的因素包括资金、技术、企业战略等等,这些因素固然重要,然而比这些更重要的是人。”早在2018年年终总结时,张近东就为苏宁的发展找到了因。

当然,这个“因”他早已找到。从一个街边空调销售门店,家电专营,全国连锁品牌,再到线上线下全渠道,以及囊括家电、母婴、百货、便利店、电商、家居、生鲜等多品类、多业态在内的零售品牌,苏宁一路的发展背后都有人才的影子。

早在1993年,还没有开启连锁发展时,苏宁就启动了大学生引进计划,当前苏宁的不少总裁、事业部负责人来源于这一计划;2002年,当苏宁计划将连锁网络铺向全国时,它在全国招聘了1200多名应届毕业生,这就是后来又被称为“董事长工程”的“1200工程”。

如今,在这场智慧零售变革中,人才仍是苏宁的重中之重。

这从苏宁近年来的股权激烈计划上就能够看出,毕竟张近东曾强调,“要不惜一切代价留住人才、爱护人才、尊重人才,始终坚持专业化、年轻化、知识化的人才发展方针”。

2018年,在上一个10亿员工持股计划推出两年后,苏宁再次出台第三期员工持股计划,将10亿股权激励给1600名苏宁员工;2019年,苏宁易购第一期股权激励兑现,总部近千套1200公寓投入使用,累计700多人享受到员工购房贷款。

张近东明白,要把一个苏宁裂变成数以万计的苏宁,让更多的员工成为老板,“员工富集团才能强,员工生活好集团才能跑得快,员工福利也是集团的发展竞争力”。

确实,对所有持续成长的企业来说,人才的激励是必不可少的内容。如今在电信、手机等多个领域叱咤的华为,秘诀之一正是高于行业一般水平的薪酬,以及大胆的股权激励。

一直没有上市却被列为中国最大民营企业之一的华为,所有股权均由员工持有,以奖励奋斗者。“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,在回顾华为早期奋斗史时,华为人力资源总裁吕克曾将其作为华为发展的要义之一。

2020年,作为自身第三个十年的收官之年,苏宁在人才储备与激励方面更为积极。

1月21日,张近东首度宣布推出了“2020计划”:2020年引进不少于20位的行业顶尖人才,支撑集团战略的落地,引领核心业务的发展。

同时,他也公布了一系列激励机制,并表示,2020年苏宁将聚焦事业合伙人、利润分成和终端合伙人三层激励体系的建设:高层,通过股权激励发展事业合伙人;中层,试点虚拟股权推进利润分成;终端团队,要全面推广合伙人制度。

03

“大胆任用是最好的培养”

2019年年初,苏宁给出了人才扩招计划。当时,它的智慧零售战略正在紧要关头,苏宁小店拓展,门店数据化与智能化改造等都正在如火如荼地铺开。

实际上,苏宁的人才计划重点并不在于数字,而在于一个又一个数字背后所蕴藏的可能性——当然,可能性实现的前提是人才恰在其位,如张近东所说,“大胆任用是最好的培养”。

无论是传统企业还是新式企业,都正在发生着这样的组织架构变革:与熬资历相比,它们更关注“人”本身,一个初出茅庐的毕业生,也许会因为一个点子、一项技术而成为领导。

传统企业中,海尔、美的等都在进行这样的变革,将直接接触用户的产品研发团队与流程打散,以一个又一个创客或者小团队的形式来进行产品开发与销售,生产、技术、市场营销等作为中后台为其提供支撑。

与之相类,杰克·韦尔奇曾推出一项“倾力解决”计划,目的是集中一个企业内外、上下各方面的智慧。

“我们想让每一个人都有发言权,我们需要每一个人的想法。现在,不再是某个人驾驶着船引导前进,而是某个人与大家团结在一起,倾力驾驶这艘船。” 被人誉为“全球第一CEO”、“21世纪最受尊敬CEO”的杰克·韦尔奇,早已看到了“人才”个体的可能性。

在内部,苏宁也搭建了一个面向员工的自主发展平台,采用化繁为简的分解方式转变管理思路,将事业部公司化,进一步减小经营单元,把万亿大目标分解成无数个小目标,并落实到小团队中的一个又一个苏宁人身上。

最终,通过一个又一个人才的“微创新”,苏宁实现了整体目标的“大跨越”,比如早期的“免费贴膜”,这一后来推广到全国的营销事件就是由苏宁的两名基层员工提出。

“无论是新人、老人、年轻人,只要能够融入苏宁,认同苏宁文化;不做抱怨者和旁观者,发扬主人翁的精神,发现问题、解决问题,和苏宁一起共创事业、共担责任的,我们同样培养、同样重用”,张近东曾如此表示。

正是这样对人才的开放态度,为苏宁的智慧零售提供了更多可能,这就是苏宁正在小店、物流等领域探索的终端合伙人模式。

以苏宁小店为例,在经过第一阶段的快速拓展之后,苏宁小店已经具备一定规模,而在规模扩张的同时,苏宁小店当前也在进行效率提升。

据一点财经了解,去年7月,苏宁小店试行合伙人制度,并在8月大规模普及。这一制度的要点是苏宁将门店的所有权、经营权分离,给予合伙人一定劳务费,由其负责运营,最终多劳多得。

面对新入职员工有关未来的提问,张近东曾回答说:“这个问题应该给你们,是你们能做成什么样?我希望是坐在你们的顺风车上面,你们是驾驶员。”

现在,在千千万万“驾驶员”的引领下,苏宁正在自己的智慧零售道路上一路向前。

04

结语

被有的企业形容为“活下去”的2019,终于过去。回望2019,一场有关人才的调整正在进行!

网易、腾讯、滴滴、京东、KEEP……在这一年,频有裁员消息传出,有的回应是“合理调整”,有的涉及中层。在裁员的同时,我们也看到调整背后所蕴藏的能量,在奥迪、奔驰、宝马等全球车企大裁员的同时,它们也在招聘更多与新能源、智能化、物联网等领域人才。

在奔流不息的时代洪流里,总有一些人能够逆流而上。2019年初,苏宁抛出了人才扩招计划;今年年初,它再次给出了有关人才引进的“2020计划”,计划引进20位以上行业顶尖人才。

所有的经济调整期,同时也是进行人才调整的好机会。而在这场人才调整中,苏宁已取得先机。

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
标签:

财经

分类: 生活家

昨天,美国《财富》杂志公布了“2020年全球最受赞赏公司”榜单,海尔智家再次上榜。那么,这个结果是怎么评选出来的?

首先从候选公司看。从公开的资料发现,全球大约有1500家候选公司,包括1000家收入最高的美国公司,以及《财富》世界500强中收入不低于100亿美元的非美国公司。然后,从中选出各个行业收入最高的680家公司。这就保证了参选公司都是全球不同领域里最优秀的。

其次从“评选团”看。这个榜单的“评选团”是由全球3770名高管、董事和分析师组成的。如此庞大的评选群体更能保证结果的客观、公平。

最后从评选的标准看。最受赞赏公司的榜单共有九项标准,分别是:创新、人才管理、企业资产运用、社会责任、管理质量、财务稳健性、长期投资价值、产品和服务质量以及全球竞争力。通过九大指标打分更能反映上榜公司的综合实力。

不过,笔者认为,海尔智家之所以能通过层层筛选最终上榜,与其20多年来坚持全球化运营有关:一方面是刚走出去时,没有选择相对容易的贴牌代工,而是坚持在全球市场上自主创牌;另一方面是全球化的品牌布局,并且每一个品牌都在自己的区域实现了领先。你认为呢?

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
标签:

财经

分类: 生活家

5G风口下的云游戏浪潮将会进一步催生游戏手机的市场需求,当大众消费市场被打开,需求多点开花的时候,机会就悄然而至。

作者| 咸鱼鱼

编辑| 吴怼怼

2018年,被称为国产游戏手机的起跑之年。

自黑鲨拉响游戏手机发令枪后,国产手机厂商纷纷瞄准游戏手机这个细分市场。

如今,2020风霜已至,距离第一款国产专业游戏手机发布已经将近两年。

这两年里,围绕游戏手机的是大众与媒体的「质疑、审视、争论」,是游戏厂商的「试探、萌动与深入」,当然,也伴随着经销商的「迟疑」与消费者的「尝鲜」。

无论如何,小周期已至,游戏手机们也该到了期中小考的时刻。今天,我们就来聊一聊国产游戏手机市场的「过去与未来」。

01

游戏手机缘起

游戏手机最初是从诺基亚产品线中分化而来的。

17年前,诺基亚曾发布一款名为「N-Gage」的游戏手机。彼时,这款手机左边是硬板四方向键,右边是拨号键,中间是一块176×208像素的背光彩屏。

当然,比起诺基亚本身所宣扬的游戏体验,这款手机显然是象征意义更强。这款手机受制于软硬件条件,并没有带来颠覆性的使用体验,在发售没多久,便被搁浅。

但游戏手机这个概念却在业界荡起涟漪。

「N-Gage」诞生的次年,三星发布了sph-g1000,一款有着侧边游戏按键的非智能手机,LG则发布了KV3600,号称是当时最快的3D游戏手机。在2005年之后,游戏手机在小范围内爆发了一下,三菱、海尔、索尼爱立信、联想等品牌都陆陆续续推出了自己的游戏手机。

但有一个很现实的问题摆在眼前,彼时手机游戏并不算多,人们使用手机能选择的游戏往往是粘性不强的解谜益智类和赛车类。所以,无论是诺基亚还是三星,他们推出的游戏手机在任天堂的NDS和索尼的PSP面前都不太能打。

在此后十来年里,手机厂商们间或发布一两款游戏手机,但溅起的水花并不高。但移动通信技术的迭代为游戏手机重出江湖提供了可能。

一个公认的事实是,每一次网络速度的升维,都会带来部分行业的繁荣。

4G时代的到来,意味着人们从PC时代过渡到移动时代,它同时也催生了手机行业、游戏行业的飞速嬗变。这一段时间里,手游数量与质量呈现爆发式增长,现象级手游频频现世。

在手游用户规模的不断扩大下,厂商们开始重启游戏手机。

2016年,谷歌推出Pixel系列手机;2017年,游戏设备品牌雷蛇,发布了Razer phone;2018年,黑鲨、红魔、rog等一系列游戏手机品牌也相继问世。

时隔十五年,游戏手机再一次走入主流视野。

02

黑鲨破局,众雄起跑

2018年4月3日,随着游戏手机品牌「黑鲨」的发布,国产游戏手机赛道的攻坚战正式打响。

当年4月上旬,是小米投资的黑鲨发布,下旬,便是背靠中兴的努比亚红魔上市,9月,由华硕背书的rog也登台亮相。

除此之外,其他国产手机厂商也发布了针对游戏细分市场的手机品牌,比如VIVO发布的子品牌iQOO,OPPO的Realme等。

但相比黑鲨、红魔以及ROG所主打的专业游戏手机市场,IQOO和Realme们显然既不想放过大众市场又想在小众领域分一杯羹,因此,在定位上以游戏为卖点,但又不肯十分精专游戏的深度定制。

当然,有诺基亚、索尼前车之鉴在前,即使手游市场已然呈现欣欣之势,也没有多少手机厂商敢押宝游戏手机,OV的打法虽然谨慎,也不是没有道理。

另一方面,从手机厂商所面临的大环境来看,在颇为激烈的旗舰机市场里,头部手机厂商间的竞争早已从白热化到了同质化的阶段,几个头部品牌咬的很死,软硬件比拼之余,各个品牌的高管甚至会在微博以口水战来引发对新品的关注。

游戏手机初出茅庐,不论用户看不看好,销售结果怎么样,同行可能就先唱衰三分,败其锐气。

当然,现实情况也确实不容乐观。来自国金证券的数据显示,2019年,前五大手机厂商的合计增量市场份额已达到98%,其他品牌增量份额不断萎缩,目前仅余1.2%。

这个数据意味着留给新品类的机会不多了,存量市场的激烈更显示出游戏手机抢夺市场的艰难。但市场周期使然,对于手机厂商来说,当行业集中度提高时,必然要通过功能创新或者是品类创新来寻求分化发展,也因此,游戏手机这一细分品类得以回炉重造。

以黑鲨、rog、红魔为代表的游戏手机也确实在产品设计上实现了部分创新。比如黑鲨2添加了屏幕内压力触控和专属手柄,甚至还可以外接散热背夹,当黑鲨的DC全局调光特性甫一曝出,就被包括OV、魅族在内的厂商迅速跟进。

从这些层面来看,当前手机产品高度同质化,头部手机厂商陷入「赢者通吃」的焦虑, 所以,抢占细分市场也成为这一阶段手机厂商最现实的选择。

03

掘细分市场的那桶金

关于游戏手机,始终有一个老生常谈的问题,即,游戏手机到底是不是个伪命题?

由此延伸而来的唱衰声音不绝于耳。

很多观点认为,旗舰手机已经足够覆盖手游所需要的性能,细分市场不一定有商机。而且,有任天堂switch珠玉在前,游戏发烧友们很大可能会投向掌机怀抱。

事实上,这种观点从一开始就陷入了「红灯思维」。

对于游戏手机来说,撬动市场的重点并不仅仅是硬件性能,而是包括游戏生态在内的软件内容,任天堂叱咤业界,凭的是游戏作品所带来的超强粘性,游戏手机的目标从来不是要走旗舰机那套平衡打法,而是实现「怎样让游戏在游戏手机上更好玩」这个目标。

之前我们提到过,每一次网络速度的升维都会带来某些行业的飞速嬗变,对于手机行业来说,5G的到来,在改变手机传播速率的同时,也会带来一波换机潮。

新旧转换关口,变局最多,游戏手机踩着4G的尾巴诞生,在最短的时间完成知名度与品牌教育,等5G手机全面铺开时,游戏手机未必不能在其中分一杯羹。

截至目前,距国内第一款游戏手机黑鲨发布已经将近两年。

这两年里,作为游戏手机探市样本的黑鲨到底活的怎么样,有没有蹚出一条属于游戏手机的光明之路?

事实上,黑鲨在2018年发布了两款产品,几十万量级的销量与整个手机市场比起来显得微不足道,但对于黑鲨来说,仅仅是这个数据就已经能实现盈亏平衡,而隔壁的红魔手机虽然销售数据比黑鲨要低,但也凭一己之力撑起了整个努比亚。

而在游戏生态方面,早前,黑鲨为《救赎之地》《神雕侠侣》等多款手游适配了专属震感和灯效,和《明日之后》也达成合作,更进一步的消息是,黑鲨成为继rog之后,又一个与腾讯达成合作的游戏手机品牌。

对于游戏手机来说,自建生态护城河的成本过高,最经济现实的方法就是与游戏厂商达成深度合作,黑鲨很早便将与游戏厂商的联动提升到战略高度,这意味着对于游戏发烧友来说,游戏手机所能提供的,不仅是手持体验的优化,还包括游戏体验在内。

而随着手游生态的进一步繁荣,必然会出现更多游戏爱好者,属于游戏手机的细分圈层必然还会进一步扩大,对于这些手机厂商来说,只要把握住这一部分用户就足以稳固生存空间。

04

游戏厂商的反向推动

商业世界从来不否认长尾市场的力量。

游戏手机的目的也从来不是抢占大众手机市场,而是笼络住细分圈层里那批消费者,比如缔造美图手机当年的辉煌,或是再造一个游戏手机领域的「switch」。

并且,在这一点上,游戏厂商看的反而比手机厂商更长远,在布局上也更积极,以腾讯为代表的游戏厂商不仅仅在自有手游上发力,也试探性地着手在NS、游戏手机等硬件方面进行布局。

从2019年开始,腾讯就动作频频,与任天堂联手推出国行switch、牵手游戏手机rog展开定制化销售,而2020年初,又爆出与游戏手机黑鲨展开合作。

不得不承认,有像腾讯这样知名厂商的加持,游戏手机在切入细分市场上就更有话语权了。

其实现阶段,对以黑鲨为代表的游戏手机来说,与掌机的距离差的不是硬件的制作技术,而一个尚待完善的游戏生态圈,谁能抢夺游戏厂商的注意,拿下更好的游戏优化体验,谁才能在细分市场里独占鳌头。

而另一方面,就游戏手机自身来说,4G与5G的切换在即,云游戏正在等风来,当3A大作可以在移动端畅玩的时候,必然会有更多手游用户,这其中的深度用户未尝不愿意为硬件付费。

可以说,5G风口下的云游戏浪潮将会进一步催生游戏手机的市场需求,当大众消费市场被打开,需求多点开花的时候,机会就悄然而至,游戏手机所瞄准的细分圈层其实是一个巨大的品牌增益点。

毕竟,对于从未体验过3A大作的用户来说,换一个好一点、专业一点的设备是「心理刚需」,这也是腾讯这样的游戏巨头看好黑鲨、rog的原因。

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
标签:

财经

分类: 生活家

在这个零散的市场上,获得资本助力的,无疑有着更大的可能。

作者 | 严 睿

编辑 | 刘 煜

排队一年半的良品铺子,即将迎来高光时刻。1月10日晚间,证监会核准了三家企业的IPO批文,良品铺子正是其中之一。

招股书显示,去年上半年,良品铺子营收35.05亿元,同比增长15.46%,净利1.95亿元,同比大增74.17%。继聚焦高端零食战略后,良品铺子正在逐渐呈现出高价值增长。

在休闲零食这个大市场上,其可谓其中的佼佼者。按照Mob研究院日前发布了《2019休闲零食行业深度解读》,去年中国休闲零食市场规模将超过5000亿元,未来年复合增长率仍会维持在6%以上。

5000亿元的大市场,加上未来较为明确的增长态势,却还没有占据较大市场份额的超级巨头出现,谁愿意错过这种仍处于行业快速发展红利期的崛起机会呢?在这个零散的市场上,获得资本助力的,无疑有着更大的可能。

01

资本画局

自2010年左右,休闲零食行业进入到“企业自建、自控销售渠道和网络零售渠道爆发并存的发展阶段”。

在这个阶段上,来伊份、良品铺子等连锁经营的代表品牌在资本的催化之下开始了高速扩张,在线下门店数量规模迅速放大的同时,门店营业额也以每年40%以上的增速成长。

而2012年至2018那这七年间,随着天猫、京东等网络零售渠道的爆炸式发展,坚果等休闲零食品类交易规模放大了10倍,也孕育出了三只松鼠这样的线上零食流通企业。

与此同时,2011年前后恰恰瓜子(002557.SZ)、煌上煌(002695.SZ)、好想你(002582.SZ)等第一批零食企业开始进入股票市场,也带动了各路资本在一级市场寻找更多标的。

2016-2017年,来伊份(603777.SH)、周黑鸭(01458.HK)、绝味食品(603517.SH)、盐津铺子(002847.SZ)等公司相继登陆二级市场,掀起了又一轮的休闲零食企业上市潮。

2019年5月间,泡卤风味休闲食品商有友食品(603697.SH)登陆沪交所。相隔1个月后,主打坚果、干果类休闲食品的三只松鼠(300783.SZ)创业板亮相。

而良品铺子、甘源食品也在2019年早些时候递交了A股IPO招股书。国内主要的休闲零食企业几乎要聚齐资本市场了。

资本市场的孕壤之下,休闲零食行业进入品牌强化的阶段,一批企业渐渐形成行业头部。

从市场端情况来看,根据中华全国商业信息中心对行业内重点企业数据的测算:2015至2018 年国内零食市场销售额年复合增长率在10%以上,其中一些发展迅速的代表性品牌增长率则达到20%-30%。

这些头部企业不仅在线上线下渠道、市场层次覆盖上跑马圈地,同时也在品牌塑造、营销推广上试图抬高自身竞争壁垒。

比如,良品铺子业已展开的“高端零食战略”,取得了不错的市场声量。

根据尼尔森 2018 年对全国消费者的零食市场品牌调查问卷显示:1/3的消费者在被问到高端零食专业品牌时第一个提及良品铺子,超过2/3的消费者认可其高端形象。

02

冲刺百亿

进入资本市场,休闲零食企业第一方阵格局已现,市场集中度提升乃至行业企业间整合也将成为必然的过程。

2016年8月,以红枣为主打单品的零食上市好想你以9.6亿元价格收购百草味母公司杭州郝姆斯食品有限公司100%股权,成为国内零食电商并购第一案。

好想你借助并购百草味实现了其从红枣单品到坚果多品的品类扩张,同时也将其线下供应链资源与百草味的线上优势深度融合。

百草味与三只松鼠、良品铺子被称为休闲零食电商界的“BAT”,三者占据线上渠道的四成市场份额。

而并购整合完成后的三年,“好百组合”也取得了超预期、高于“对赌”的营收业绩增速。2016-2018年公司营收增长率86.14%、96.47%、21.59%,净利润同比增长1314.69%、172.19%、21.21%。2019年,业绩预告显示,好想你预计净利润1.55-1.76亿元,同比增长20%-36%。

不过,根据2018年报,好想你总营收为49.49亿元。同年,良品铺子和三只松鼠则分别录得80亿元和70亿元的营业总收入。也就是说,休闲零食行业里最大的三家公司2018年营收总和刚刚达到200亿元。

按照30%的增速,三巨头2019年的营收总和也不过260亿元,相比5000亿元的行业总规模,市占率仅为5%。

按照增长势头看,良品铺子和三只松鼠极有希望在2019年实现百亿营收的“撞线”,而好想你、来伊份等企业则仍有不小的差距。一点财经预测,在IPO过会后,良品铺子的营收或已接近百亿。

自2015年左右以来,国内休闲零食行业一方面由于同质化竞争加剧,线上线下销售增速均出现了放缓的迹象;另一方面随着规模扩张压力和营销成本的上升,使行业企业产品毛利率也出现下滑态势。

100亿元的营收规模或许就是从行业头部企业向行业巨头企业迈进的第一个门槛。

早些年,由于销售渠道、覆盖市场、产品品类、供应链管理等差异,行业企业之间的竞争重合度较低,因此全行业品牌数量众多且分散。

但经过这几年的高速发展,头部企业的竞争重合度越来越高,未来行业集中度也将会越来越高。或可预见的是,拥有规模优势的头部企业很可能会保持较高增速,并逐渐拉开与跟随者的距离。

如果从营收规模来看,良品铺子和三只松鼠最有希望脱颖而出成为超级巨头的两家公司。由于良品铺子至今尚未正式登陆资本市场,其仍保有一定的业绩释放潜力。

按照良品铺子1月间更新的招股书数据,其2015至2018年上半年营业分别收入为31.49亿元、42.89亿元、54.24亿元和30.35亿元;净利润分别为0.48亿元、1.05亿元、1.18亿元和1.13亿元。

2019年,其增长态势延续。Wind 数据显示,去年前三季度,良品铺子实现的营业收入、净利润分别达54.60亿元、3.14亿元,同比分别增长19.65%、83.81%,扣非净利润2.68亿元,较上年同期增长79.50%。对比同业三只松鼠、来伊份、好想你去年前三季度的业绩表现,良品铺子均实现碾压。

03

角斗新零售

以每年的双十一为例,对很多厂牌而言,这个刷“市场存在感”的机会不容错过。

尤其在淘宝天猫等电商平台,休闲零食很长一段时间在刷榜频率和类目规模上仅次于服饰品类,市场关注度非常高。

因此短短几年时间,三只松鼠、百草味等以线上零售平台为主渠道的品牌商,凭借低价促销和广告营销等方式抢占线上销售的市场份额而迅速崛起。

然而,随着互联网普及率和网购渗透率增速由盛而衰,以价格战和大规模的流量采购为主驱动力兑换销售大跃进的电商红利时代正在消退。

在电商平台和快递公司的强势“挤兑”之下,以坚果为热门品类代表的休闲零食电商正在呈现线上营收利润增速放缓、毛利率下滑等显著趋势。

根据第三方行研机构的测评,目前除了三只松鼠、良品铺子、百草味三家公司线上获客成本在45-47元/人之间,其他普通休闲零食品牌的平均获客成本已经上升至65-70元/人。

拥有更强品牌号召力的这些头部公司,基于精准客户画像和数据优势,其新客转常用户的转化率则在15%左右,远高于行业均值的5%。

但对于头部公司而言线上渠道的红利攫取同样已近尾声,线下零售终端的拓展也就成为休闲零食领域新零售之争的重心所在。

未来,谁的线上线下渠道更平衡,融合更好,谁就会拥有更为稳定和持续的增长,这并不用过多赘述。

三只松鼠和百草味等过度倚重线上销售的公司,近两年也开启了其线下门店战略。相比之下,线下终端则是良品铺子的绝对优势所在。

良品铺子目前的门店总数约在2300家左右。2016-2018年,良品铺子线下终端销售额分别达到38亿元、43亿元和46亿元,稳稳占据线下销售的老大地位。

截至2019年7月1日,良品铺子在全国拥有超过800家商场店,其中600多家为购物中心店,新店开设仍在规模化的扩张。

更为关键的是,良品铺子近几年着力于构建和完善全渠道的服务体系,业务规模持续增长的同时,线上线下销售收入占比也在不断优化。

根据良品铺子招股书数据显示,公司线上收入占比也从2016年的26.53%上升到2019年上半年的45.19%,4.5:5.5的线上线下渠道收入布局较其他休闲零食品牌更均衡。

04

决胜供应链

下游是销售终端产品线和品类的扩张,上游则是对供应商不断优化的动态管理,拥有渠道控制力和市场销售数据的良品铺子等企业则居间其中,穿针引线。

在终端品类创新上,成立13年的良品铺子无疑是整个休闲零食行业的领先者。

从2006年起步时仅有60余个SKU到如今覆盖12个不同品类、91个产品系列,良品铺子已经拥有1200+零食SKU,并配置了200人规模的研发团队每年保持300+的新品开发量。

而三只松鼠和百草味目前则各拥有500+SKU,每年新增SKU在100+,一定程度上采取跟随战略来对标良品铺子。

在市场头部企业加速细分市场和创新产品的推出,各家产品线的重合度也越来越高的情况下,对上游厂商的引进、评估、管理体系建设就变得尤为关键。

拥有均衡渠道和最大的数据信息源,良品铺子很早便致力于打造价值型供应链,将商品链与供应商链有机整合、相互赋能,实现零售行业极少见的“商品+增值”的供应链运营模式。

在供应链系统中,良品铺子试图成为消费者的“代言人”,通过为上游供应商提供精准的市场需求信息,以刺激供应链向需求导向的个性化和定制化方向重构,提升产业链的协同效应,降低企业和供应商的运营成本。

此外,良品铺子正在搭建质量信息管理平台,加强全链条管控,避免因不可控因素造成质量数据的断层和遗失,保障产品质量的稳定性和可靠性。

这个涵盖原料、生产、商品、存储、渠道等环节的质量管控平台,将各环节的相关质量信息与数据全部在线化,实现商品全生命周期的可视化及可追溯。

在食品行业中,良品铺子是唯一有能力将供应链上溯到原料端的零食企业,通过自建原料基地或与农业种养殖基地长期合作,提升原料品质的同时,为农户和供应商带来更高收益。

截至2018年底,良品铺子经过对制作工艺、选材质量和运输系统等多维筛选,供应商数量已经达到300家,并与超过100家核心工厂、20多个农业基地达成深度合作,对100多种原材料进行控源。

13年的积淀,上下游产业链条与人流、物流、信息流、资金流浇筑起良品铺子供应链管理的核心能力,正在帮助其逐渐拉大与竞品之间的身位差。

数据显示,去年上半年,良品铺子的存货和应收账款周转天数分别为89.53天、13.01天,均比三只松鼠的99.55天、21.49天短,更比好想你周转时间短。

05

结语

伴随新零售和消费升级带来的战略机遇,“零嘴”行业内部正在发生结构性的发展变化。渠道、用户、品牌、品类等等竞争表象的背后,其实是对行业企业供应链管理这个核心能力硬度和强度的考验。

简单的把良品铺子等企业的品牌运营理解为“代工模式”显然是错误的,相反由于对产业链环节进行了专业化分工,在供应链管理能力不断提升的情况下,反倒更容易解决企业持续发展、产品质量与食品安全等诸多问题。

这像极了当年家电零售企业从群雄并起到美苏争霸(国美苏宁)的过程。斗胆预言,在“零嘴之王”的桂冠角逐上,良品铺子最有希望。

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
标签:

财经

在持续萎缩的手机市场里,荣耀显然是已经找到一整套行之有效的方法论,能够助其穿越周期,立于不败之地。

作者 | 刘 煜

编辑 | 邱 韵

“过去一年,我们像是经历了一场难度前所未有的期中考试。”回顾2019年手机市场,不少厂商感慨“公布成绩单的时候,考生们‘哭的多,笑的少’”。

2019年,手机市场呈现三个“持续”的趋势:整体出货量持续下跌,用户换机频率持续降低,企业竞争压力持续走高。于是,此一时彼一时,“往年是出血促销,今年却是割肉裁员”。

不过凡事总有例外。逆势之中,华为和荣耀却实现快速增长,成为行业中唯二的两家企业。尤其是荣耀,不仅实现整体出货量的突破,还在中高端市场表现优异。就像在考试中答对了常规题目,还破解了一道附加题。

它似乎已经率先得到“武功秘籍”,开启了一场破局、进击与引领之路。

01

一份荣耀成绩单

过去一年,手机行业不复往日光彩。根据GfK数据,2019年中国手机行业整体大盘下滑近10%。而全球市场也已连续三年增速放缓。

寒冬中,却也不乏逆风飞行者。除了出色的产品品质与性价比带来的用户口碑之外,荣耀的业务成果也颇为可观。

在中国市场,荣耀份额整体达到13%,成为排名第四、增长第二的手机品牌;

在海外市场,IDC数据显示,2019年荣耀聚焦海外重点国家和地区,可穿戴设备同比增长超过1333%,1-11月俄罗斯智能手机市场份额超过24%。

尤值得一提的是,荣耀在品牌力和产品力上的“高阶”进化。数据显示,在中国市场3000元-4000元旗舰机型中,同比2018年1-11月数据,华为、荣耀2019年实现同比增长。众所周知,此区间是标志品牌力提升的关键价位段,荣耀能在这个区间逆势上扬,无疑是品牌质量提升最有利的证明。

伴随着5G时代来临,在不抢首发的情况之下,荣耀通过标杆产品V30系列及时占位并进一步拉升品牌势能,完成了一次重要的市场重塑。公开数据显示,荣耀V30在双12活动中,斩获全平台3000到5000价位段手机销量冠军。截止到12月数据,在国内安卓机4000到5000价位段,全渠道销售同期排名前三。

进入2020年,这样的增长势头并未结束。荣耀总裁赵明在邮件中分享佳绩称:“荣耀以超强的产品和成绩迎接新年,并取得开门红:狂揽年货节24项冠军!”

……

“如果仍将荣耀的快速崛起视作偶然事件,无异于掩耳盗铃。”在与众多行业人士交流的过程中,莫衷一是的是,在持续萎缩的手机市场里,荣耀显然是已经找到一整套行之有效的方法论,能够助其穿越周期,立于不败之地。

02

“心智占领”与“产品占位”

对于类似荣耀这样的企业,在企业内部进行业务创新着实不易,透过荣耀在国内外市场表现,我们可以看出其已经成功实现战略性破局。在此背后,荣耀在品牌产品策略上有着什么样的差异化实践呢?

在研究领域,特劳特定位理论认为,企业要想在商业竞争中成功,首先要做的是占据消费者的心智。而在残酷的市场竞争中,“占位”亦极为重要,因此在心智之余,还需要占据产品,甚至渠道和场景。

而荣耀所做的,就是将两者融合起来,兼而有之。

1)锚定用户与品质高地

作为手机市场的后进入者,荣耀却并不甘落后。透过前述的一年“成绩单“,6年多时间,它不仅完成了量的积累、质的飞越,在品牌力和产品力的提升上,也实现了关键突破和占位。

据 IPSOS中国市场品牌2019年底跟踪数据显示,相比其他品牌,荣耀在科技领先、高品质、物超所值、值得信赖等核心品牌形象上处于领先位置。不久前,凭借全球市场的优异表现和科技创新力,荣耀入选“全球智能手机领先品牌TOP 15”,同时斩获“全球年度5G智能手机创新突破品牌”。

精准的心智占领是荣耀实现战略破局的关键。

“为年轻人打造科技潮品”,这是自荣耀诞生伊始就确定的品牌定位。赵明深知,想要在用户心中有口皆碑,还需要荣耀能够独树一帜,有硬核的产品与品质。

2015年,在 “风口论” 备受尊崇的年代,赵明提出“笨鸟不等风”:每个时代都不缺少投机商,他们能带动手机行业的健康发展吗?用户需要的仍然是优质体验,是绝对惊艳的产品,这是风口给不了,却可以通过长期积累得到的结果。

笨鸟虽慢,却飞得更高更远。正是在这一年,“年轻用户”和“用户需求”成为赵明的口头禅,算到现在已讲了5年时间。这五年间,瞄准年轻用户的品牌有很多,OPPO、小米、魅族、锤子、努比亚……他们也曾推出过爆款产品,在某个阶段发出耀眼的光芒。

只是随着市场进入存量时代,越来越多的厂商开始下滑,部分甚至跌出第一梯队,走向历史的阴影。

反观荣耀,在整个行业找不到任何回暖迹象时,其依旧表现出强大的生命力,不断获得业绩突破。从2019年初发布的荣耀畅玩系列,到年中的荣耀20系列,再到年末的荣耀V30系列,荣耀从未失手,无往不利。

2)卡位5G赛道

“荣耀或许不是最早进入年轻用户视野的品牌,但今天却已成为我们的首选品牌。” 荣耀这样的拥趸还有很多。企鹅智库的最新数据显示,荣耀手机用户中,29岁以下用户占比52.7%,其中19岁及以下用户占比21.4%,20-29岁占比31.3%。

锚定年轻用户,“为年轻人打造科技潮品”的产品定位,决定了荣耀在5G这一转折时代背景下,将有着更大的发挥空间,追赶潮流、用户基数大的用户以及他们千千万万的需求,将促成它打开更大的市场。荣耀需要做的就是——一款引领5G时代的标杆产品,找到制胜未来的“关键先生“,。

在NBA比赛中,总有明星球员能在关键时刻投入制胜一球,帮助球队把胜利揽入囊中。比如迈克尔乔丹、科比布莱恩特等,他们也被称为球队的“关键先生”。5G市场卡位战中,于荣耀而言,V30系列无疑就是那个“关键先生”。

作为5G标杆性产品,荣耀V30系列不仅搭载了全球首款集成5G基带的麒麟9905G SoC芯片,还带来了Matrix Camera突破性相机矩阵,惊喜不止一处。在近日权威相机测评机构DxOMark公布的手机影像排行榜单上,荣耀V30 PRO总分达122分,仅次于第一名华为Mate30 Pro 5G,位居第2。同时,因为全系标配5G双模六频段,其带来了更完整的5G体验。

双12全平台3000到5000价位段手机销量冠军;截止到12月,国内安卓机4000到5000价位段,荣耀全渠道销售同期排名前三….. 来自市场的反馈与褒奖,也将荣耀的品牌势能推向了新的高地。

在瞬息万变的手机行业,技术的迭代令业界公司沉浮波峰波谷。5G技术对于手机厂商的意义不言而喻。无疑,5G时代,荣耀已经率先卡位。在这条通往未来的赛道上,它也站上一个颇具优势的起点。

03

战略定力与进化

决定一个企业业务成败有两个关键要素,一个是其是否具有真实且庞大的用户需求,另外一个是相较竞争对手,这个企业是否具有更高效率满足用户需求的资源与能力。 荣耀之所以能赢得用户和市场,背后是“以用户为核心”持续的进化能力以及其持之以恒的战略定力。

透过荣耀当前的业务发展,这两个关键要素都完美满足。早在2015年,赵明就在GMIC上提出了“笨鸟不等风”的理念,坚持“用户价值、伙伴价值与行业价值”三大战略,在这三大战略中,“用户价值”始终是核心。

谁是荣耀的用户?答案是年轻人。这是荣耀自品牌创立之初就定下的锚点,以年轻人为核心, “为年轻人打造科技潮品”,这是荣耀的产品定位,与之相配套,它在渠道、营销、组织架构、技术创新等方面都做了努力。

以技术创新与产品为例,它在利用自身集团的产品和研发资源的前提下,在为用户提供高质量有性价比的产品,比如它为迎接5G时代所拿出的利器荣耀V30,在利用最新技术的同时,也保证了价格的最优化。

据《中国5G经济报告2020》预计,到2025年,中国5G用户将达到8.16亿,占移动用户的48%左右;中国将占据全世界30%的连接,成为全球最大的5G市场。

而根据另一项《5G手机首批用户画像报告》,5G手机首批使用用户中,25到34岁的年轻人占比64.9%,是绝对的主力——这些人对新技术敏感,也舍得并且有能力尝鲜新技术。

“你怎么面对这个行业、怎么面对你的客户的试金石,能够逼出你的底牌。当然底牌越多,你的底气越足。但是如果底牌较少的话,那就需要你的企业有自己的底线。”赵明曾在去年的GMIC表示,而对荣耀来说,它的底线之一正是自己的用户,即年轻人。

荣耀过去一年的成绩,也确实证明了其年轻人战略的成功,IPSOS中国市场品牌跟踪数据显示,与其他品牌相比,2019年荣耀品牌在年轻、潮流属性上提升较快,且提升更多来自于一二线城市和年轻人群。

“2020年荣耀将开启智能手机市场中国前二、智能全场景和IoT第一品牌的冲锋之路。”今年年初,赵明在公开信中指出。站在手机由4G换挡5G的当口,荣耀对未来充满期待。

使它的期待离现实更近一步的,是它的持续进化。2019年4月,它已启动“二级火箭”战略,以“四个极具”作为二级火箭的助推器——极具竞争力的产品、极具扩张力的渠道、极具场景力的生态、极具向心力、年轻力的品牌。

全渠道,多样化的产品,全生态,随着市场和行业变化,荣耀不断提升自身的战略能力并且持续进化,这使它的未来充满想象。

04

后记

它们不像大多数公司一样急于做大,也没有追赶潮流和时尚;它们懂得欣赏别人,可同时也保持我行我素,只专注于自己擅长产品的不断创新;它们按自己的方式塑造着企业文化和管理模式,使自己保持在同行业的前列 ……

德国著名的管理学思想家赫尔曼·西蒙在“隐形冠军”理论中曾描述过这样一类企业。而纵观荣耀的发展历程、企业文化与价值观,其完美的呈现了如上特点。一直以来,荣耀这个以年轻群体为目标用户的品牌,在行为举止与心性型格上,实时保持着克制与谨慎,按照自己的节奏专注于产品的不断创新。

于是,在不知不觉间,变化早已悄然发生。

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
标签:

财经

分类: 生活家

沿着旧地图,一定找不到新大陆。

作者 | 刘 煜

编辑 | 邱 韵

公园里,一群孩子在玩国王的游戏。为了争当国王,孩子们玩了一轮又一轮,一整个下午乐此不疲,欢笑不断……

茶水间里,一群白领在讨论近期风靡的刷榜游戏,谁忘了签到,谁昨天走的步数少,谁榜单排名下降,谁又是圈子里的第一名……

不论是小孩子,还是中产人群,他们在生活中的典型切面所投射出的是同一种底层思维逻辑——大家都爱赢。以这一心理为基础,困顿于流量和用户粘性的企业,找到了新的商业可能。

近期在中产人群中圈粉无数的【躺赢能量榜】,正是其中之一。签到、上传微信运动步数……通过一天一天的打榜,用户在进行着一场虚拟的比拼游戏,在游戏的终点等待的是“赢了”的快感,以及苹果笔记本电脑、海蓝之谜套装等奖品。

这是一场大中产的精神狂欢,也是存量时代里,银行的一次用户激活。

01

大中产也爱赢

一天的工作完成后,闲下来休息的张先生找到手机上的【躺赢能量榜】,开始自己的“躺赢”之路。他是广州一家上市公司的高管,也是中信银行多年的客户,玩【躺赢能量榜】已经有一段时间,每日签到、上传微信步数、分享邀请好友等已成为他的日常。

【躺赢能量榜】是中信银行所推出的打榜平台,注册用户可在小程序通过做任务、攒能量,并靠能量值排名赢取奖品,奖品包括苹果笔记本电脑、海蓝之谜套装、戴森吸尘器等。

这个榜单有两类任务,一个是金融任务,一个是非金融任务。其中,非金融任务是获取能量值的基础方式,包括每日签到、上传微信运动步数、分享好友等;金融任务则是能量值提升的核心方式,提升1元金融资产可以得1个能量值。

对用户来说,这是一个游戏场,也是一个竞技场:有榜单后的许多对手,有战胜其他人之后的游戏奖励。

2019年,【躺赢能量榜】在全国能量排行榜之外,新增了MVP挑战榜,将能量超过300万的玩家聚到一起进行顶级PK,排名靠前的可以拿到顶配大奖,即苹果MACBOOK、海蓝之谜套装、RIMOWA行李箱、戴森吸尘器V11等。

与之相比,在全国能量排行榜排名靠前的用户,赢取的奖品是筋膜枪、珐琅锅、苹果耳机、海蓝之谜面霜等。

“爱赢更爱冠军”,在体育竞技场中是这样,在生活场里也同样如此。中信银行的【躺赢能量榜】,利用的正是这种心理,毕竟不论是小孩子,还是中产人群,他们在生活中有着同一种底层思维逻辑——大家都爱赢,都有着“更高、更快、更强”的精神追求。

“看着排名节节上升,心里感觉很畅快。”张先生喜欢这种愉悦的掌控感,而当排名下降,他会“心里不服”地开始提升能量值,“想反超”——“我要赢!”从小在所有排名中都表现优越的他,再一次在这里展现了自己的胜负欲。

而在高净值人群中,像张先生一样的还有好多。中信银行也正是洞悉了这一底层心理,将打榜模式运用到高净值客户经营当中,通过做任务、赚能量、PK排名的方式刺激他们冲击榜首,激发他们的胜负欲,从而提升用户粘性。

02

躺赢能量榜=大中产收割机?

沿着旧地图,一定找不到新大陆。在过去,一谈到中产的经营,各家银行基本都停留在高端生活方式的打造上,如高尔夫等。要知道,囿于旧思维,不过是作茧自缚,洞悉客户需求并引领性的创造出新玩法才是突围之道。毫无疑问,中信银行的【躺赢能量榜】是一项面向中产阶层的新玩法,那么它的创新之处在哪里?背后的底层逻辑是什么?

1)一场裹着打榜外衣的金融试验

金融,这是【躺赢能量榜】不变的内核。在这个以“赢”为要义的榜单中,中信银行别开生面地打造了一种打榜的新方式,直接与主业连接。

榜单场景的核心是围绕中信银行金融主业价值的,这点从【躺赢能量榜】上的任务设置上便可以看出其中巧思——任务被划分为金融任务和非金融任务。

非金融任务用来吸引非银行的“用户”,让他们可以通过【躺赢能量榜】这样一个前端场景,跳转接触到中信银行,提升银行的覆盖面,但可以获得的能量值有限,对排名结果影响小。

但对于【躺赢能量榜】上主力打榜的用户来说,影响能量值的核心还是金融任务。用户想要在榜单上躺赢,更有效的方法还是要靠金融资产的提升,1元金融资产=1个能量值,这才是决定打榜成败的核心关键。

这种模式之下,用户打榜更多围绕的依然是中信银行核心的金融主业,而且用户在打榜过程就已经完成银行最核心输出的金融产品及服务的体验,寓营销于无形。

当然,这一营销成立的最大前提是互联网。

过去银行的增值服务多以线下为主,但随着时代的进步、中产阶层的互联网化,他们的行为发生了变化,中信银行在洞悉用户“爱赢”这一底层思维后,创造性的运用线上打榜游戏的方式,俘获中产们的心。

在胡润的中产阶层生活方式报告中,长在新时代的中产阶层,早已有了自己的新偏好。胡润曾做了一项有关中产阶层生活方式的报告,数据显示,中产阶层青睐的休闲娱乐方式除了旅游、运动健身、自驾游、看书、品美食、摄影等,还有其中11%的受调查用户选择了电子游戏。

在躺赢能量榜上,用户在刷新排名和打榜过程中,就完成了营销和产能刺激,并快速实现了高净值人群的价值转化。作为顶配控,张先生最爱刷的就是MVP挑战榜,该榜单专门为能量值超过300万的玩家的“超级玩家”打造的,能量值超过300万就可申请加入,能量值超过1000万将自动加入,排名靠前可以获得顶配大奖,例如苹果MACBOOK、海蓝之谜套装、RIMOWA行李箱、戴森吸尘器V11等顶配大奖。

顶配大奖特别合乎张先生心思,在他看来MVP榜玩法更刺激,这是一场势均力敌的较量。这也是中信银行将能量值更高的超级玩家们单独分层的逻辑所在,强者对强者,不断激励用户提升资产、提升能量值,你追我敢,带动更大的AUM(资产管理规模)提升。

数据显示,目前,躺赢能量榜已成功沉淀超3万价值客户、高净值客户,平台注册客户每月打榜率达78%。

同时,这还是一个效率极高的带货项目,通过将金融产品和服务包装成打榜任务,刺激客户为提升排名主动完成购买金融产品的任务,2019年9月-12月期间数据显示,打榜客户累计能量值过百亿,每月榜首客户能量值均过亿,能量值达到千万级别的玩家数量累计近200人。

2)以“用户为中心”的底层逻辑

时代在变,趋势在变,用户需求也在不停变化,成功的企业总能把准脉搏并持续进化。

按照“马斯洛需求层次理论”,人类的需求从低到高分成“两级四个部分”。“低级”存在两个部分,分别是“生理需求”和“安全需求”;“高级”存在三个部分,分别是“社交需求”、“尊重需求”和“自我实现需求”。而人类的需求随着环境、收入的不断改善,正从最初的生理需要逐步向情感、尊重、自我实现递进。

事实上,这也暗合了金融服务行业的不同发展阶段。在经历过几个阶段的发展之后,金融服务行业也逐渐从最初的产品为王,到之后的渠道、流量为王,向着服务为王和用户为王演进。其背后是物质向着精神的过度,谁能够抓住用户心理,找准方向提前谋势,谁才能够拥有未来。

争夺用户时间窗口的根本性改变,也要求各大银行也必须要有不一样的战略思维。互联网时代,横亘在用户与金融服务之间的时间和空间距离开始消失不见,金融服务变得更加容易触达。但与此同时,银行关于用户经营的种种手段和方法开始逐渐低效甚至失灵,对于用户的营销触达也变得愈发困难。而【躺赢能量榜】推出背后,则是中信银行在互联网时代的用户经营策略调整与试炼。

它的答案是:找对精准客群,围绕用户需求和心理,缔造出一个全新的和用户触及并产生互动的场景,并在这个场景中,完成用户金融服务体验的自循环。结合大中产爱赢的心理,去量身打造适合他们的玩法,同时提供更加安全、优质、高效的金融服务和体验,正是【躺赢能量榜】设置的底层逻辑。

根据中信银行的数据显示,【躺赢能量榜】的模式非常有效,MVP榜上能量值1亿+的玩家越来越多,那些本来能量值几千万的玩家,为了赢会不断提升,让强者之间相互激发、不断PK。

围绕用户需求而持续进化的能力,是企业能够立于不败之地之根由。抛却传统的增值服务模式,创新式的推出打榜玩法,引领客户需求,中信银行的营销实践,也给身处时代变局中的银行业带来了有价值的变革启示。

PS:微信搜索【躺赢能量榜】小程序,赢取MacBook、戴森吸尘器、AirPods等顶配大奖~

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
标签:

财经

分类: 生活家

如今的零售正处于渠道主导与商品为王并行的时代,强化自身渠道布局与供应链资源整合的瑞幸,显然是这个时代的先行者。而资本,永远站在先行者一侧。

作者 | 薄冬梅

编辑 | 刘 煜

瑞幸咖啡再次填充上了弹药。1月15日早,瑞幸发布公告称,已发行4亿美元的可转换优先债券,到期日为2025年。

作为一家一年半时间内便实现美股上市的公司,它一直备受资本关注。在票据发行前的1月9日,美国著名的对冲基金孤松资本(Lone Pine)也举牌了瑞幸。同时,近期其股价一路走高,市值已突破110亿美元,成为近来中概股逆市上扬的股票之一。

自成立之日起,快速奔跑的瑞幸一路饱受争议,资本原罪与故事论似乎成为它前进道路上一再被提及的话题:出生就伴随着资本的它,是否只是资本的附属?频频涉足新业务,它是否有踏实的落点?

争议似乎还在继续,但毋庸置疑的是,刚刚出现时还在对标星巴克的瑞幸,如今已经有了另一番模样。

1月8日,瑞幸发布智能无人零售战略,推出无人咖啡机“瑞即购”(luckin coffee EXPRESS)和无人售卖机“瑞划算”(luckinpopMINI)——募资计划、股价上扬,配合的正是瑞幸的这一新计划。

资本为何如此看好瑞幸,在瑞幸的“无人”故事里,资本又看到了怎样的可能?站在现在这个节点,这一问题是否寻找到了答案:瑞幸是一场资本的游戏,还是一场有关新式消费与新经济的试验?

01

拥趸者众

假如在游戏里,瑞幸咖啡仿佛是一个自带外挂的存在:在近两年融资环境并不乐观的情况下,一年半实现美股上市;成立两年,直营门店4507家,超越霸主星巴克成为中国门店最多的咖啡品牌。

同样的,它的业务形态乃至范围也在快速变化,从到店、外卖到如今的无人零售,从最开始的咖啡、轻食到茶饮,如今到了零食、酸奶、坚果等快消品类。

1月8日,瑞幸咖啡创始人、CEO钱治亚在战略发布会上表示,将发布智能无人零售战略,推出无人咖啡机“瑞即购”(luckin coffee EXPRESS)和无人售卖机“瑞划算”(luckinpopMINI)。

其中,“瑞即购”可售卖咖啡、小鹿茶、热巧克力、牛奶等产品,“瑞划算”售卖瑞幸出品的果汁、咖啡、坚果、零食等产品,还有百事、雀巢、路易达孚、卡乐比等品牌商品。

同时,“瑞即购”、“瑞划算”旗下的无人零售终端机将覆盖办公室、校园、机场、车站、加油站、高速公路服务区和社区等人流量大、人群密集的场所。

无论是品类的扩张,还是终端覆盖网点形式的多样,都可以看出——自带外挂的瑞幸如今仍然在狂奔。陪伴它奔跑的有无数身影,除了4000万交易用户,还有精打细算的资本。

在瑞幸的投资者中,除了大股东陆正耀外,还有星巴克二股东贝莱德,“对冲基金之王”史蒂夫-科恩(Steven A. Cohen)创立的华尔街顶级对冲基金Point72、摩根士丹利……

资本运作好手,懂咖啡消费的投资者,瑞幸的股东名单相当漂亮。1月9日,就在瑞幸公布无人零售战略后,美国著名的对冲基金孤松资本举牌瑞幸,这意味着,资本再次为它的未来买单。

同时,在无人零售战略一同公布的还有瑞幸的募资计划,其将通过配股和发行可转换债券筹资超过8亿美元。1月15日早,瑞幸发布公告称,已发行4亿美元的可转换优先债券。

公告显示,瑞幸计划将这笔资金用于一般公司用途,包括网点拓展、无人零售计划、资本支出、研发、销售和营销等。

开挂的瑞幸,看来将再次在资本的拥趸下向前狂奔。

02

“无人”故事

当下,资本市场买单的正是瑞幸的“无人”故事。无人战略公布后,瑞幸股价上扬,1月15日其股价已涨到45.8美元/股,市值高达110亿美元。

从瑞幸的规划来看,这是一个有关资源最大化利用与成本最小化的故事。

所谓资源最大化,指的是无人零售可以进一步盘活瑞幸当前所积累的供应链、门店、数据、用户资源;所谓成本最小化,指的是通过无人零售,瑞幸可以更小的成本拓展用户,扩大门店,实现网点覆盖。

正如博维咨询董事长莫少昆在接受一点财经采访时所说的那样,瑞幸早期的成功很大程度上是凭借创新的商业模式和大量的资本投入,虽然从财务报表上看亏损较大,但是,依然看好其发展模式和前景。从客观角度来讲,瑞幸现在介入“无人零售”应该是时候了。因为瑞幸本身就是先从渠道的门店做起,如果采用“无人零售”,便可以增加销售量,同时可以降低成本。

“其实瑞幸现在增加‘无人零售’的方式,借用原有渠道的优势,在市场上很有机会‘通杀’。”莫少昆补充道。

1)资源最大化

在过去两年中,瑞幸完成了品牌和APP培育,形成了稳定的供应链和品质,实现了一定的网点和用户覆盖,有了一定的技术、数据、研发积淀。对于“无人”故事来说,这都是不可缺少的内容。

比如,钱治亚在介绍“瑞即购”时表示,瑞幸自一年前开始就在研发无人咖啡机,如今已经是第二代,可以说是国内最豪华、最贵的无人咖啡机,能制出与门店口感、品质一样的咖啡。

据介绍,“瑞即购”无人咖啡机采用的是瑞士进口Schaerer全自动咖啡机(这也是瑞幸门店所使用的咖啡机品牌之一),咖啡机内装的咖啡豆与牛奶品质也与门店内一样,获得IIAC国际咖啡品鉴大赛金奖的咖啡豆,以及与瑞幸密切合作的新西兰恒天然奶企,而非市面上的咖啡粉与奶精。

同时,一点财经体验发现,当前“瑞即购”已在瑞幸APP上有单独的入口,用户可以在APP上下单,在无人咖啡机上扫码领取咖啡。

除了供应链与APP外,瑞幸的“无人”故事还离不了其物联网和数字化,乃至门店店员的支持。

一方面,瑞幸为“瑞即购”的无人咖啡机配置了整个物联网系统,能够保证整个机器运行联网,和瑞幸咖啡APP及门店数据联网,实时掌握无人咖啡机的运行情况。另一方面,有接近瑞幸的投资者调研后发现,当无人咖啡机出现问题时,附近门店的店员对其进行维护。

历经两年发展,瑞幸已经有了走入“无人区”的能力,也有了走入“无人区”的驱动力。

02)成本最小化

发展两年来,瑞幸已完成4500多家门店、4000万交易用户覆盖,这些资源有着极高的相似性。

对瑞幸来说,这些门店、用户既是收获,也是成本。正如中国人民大学财政金融学院教授郑志刚在公开演讲中所说的那样,与传统企业不同,“一些新经济企业发展还需要经过传统企业难以理喻和想象的‘烧钱’阶段,即在早期宣传阶段通过折扣和红包发放返还消费者的红利,远远超过平台的潜在受益。”

瑞幸显然正是新经济企业的典型代表,在营收快速增长的同时,其市场营销和补贴,门店拓展、设备与人员招聘,以及研发等多方面因素,为其带来了巨额亏损。数据显示,瑞幸2019年Q3的门店数量同比增长2倍,营收同比增长5倍,亏损金额达到5亿元。

而在规模扩大与亏损的另一面,瑞幸的精细化从未停止,且在近期迎来了曙光。2019年11月,瑞幸发布的2019Q3财报显示,其门店运营利润为1.86亿元,这是它首次实现门店级盈利。

如钱治亚所说,“瑞幸正在形成巨大的飞轮效应”。它的盈利逻辑是——以更多的产品,更多的用户,更高的消费频次,产生更多的数据,进而提升效率,降低成本。

对于当前的瑞幸来说,无人战略,显然是它运转“飞轮”的关键一环,毕竟与门店相比,无人战略可以以更低成本的方式,将更多的产品覆盖向更广范围内、更多的用户,从而将飞轮扩张的边际成本最小化。

峰瑞资本执行董事黄海在分析瑞幸亏损原因时表示,一个主要原因是配送费太贵,“咖啡容易倒洒,不能用普通的快递公司,顺丰送一单至少10块。”在提升网点覆盖率,将用户自提率提升至80%以上后,瑞幸的门店才慢慢实现盈利。

而现在,通过无人零售战略,瑞幸可以直接覆盖到离用户更近的办公室、教室等场景,进一步降低供应链和渠道成本,并且省去门店所需的人员、门店租金和装修费用,以及配送、维护等费用。

正如莫少昆所说,“相对于瑞幸初期开咖啡店的方式,这些(无人零售)投资应该是比较小。因为,没有人工的成本,而且需要的空间也比较小。”

“这个项目依然走在提升效率降低成本的路上”,有接近瑞幸的投资者分析称。据他透露,当前瑞幸的股东情绪很稳定,甚至愿意拿出更多钱支持其未来发展。

03

最后的话

作为近年来崛起于消费领域的新经济公司,瑞幸一直是超前的,也是永远出人意料的。

拿这次无人零售来说,这个两年前风风火火的行业,如今虽仍然有新的入局者,但似乎早已不再是资本所关注的焦点。此时瑞幸的入局,与其说是顺应趋势,不如说是“造势”。

的确,与前面无数的无人零售不同,瑞幸的无人零售需要放到其整体的网点布局,目标人群,以及长期的数字化战略去考虑。

“未来城市里有很多节点,一定会出现便利店趋势,因为可能没有好的位置,物业成本、租金成本高”,和君咨询合伙人丁昀向一点财经分析称,而瑞幸的战略很清晰,就是切入千店千家中,并且选择中产阶层密集的地方,结合核心的数据端点,先占地方,再用资本的力量做规模。

如今的零售正处于渠道主导与商品为王并行的时代,强化自身渠道布局与供应链资源整合的瑞幸,显然是这个时代的先行者。而资本,永远站在先行者一侧。

“所有人都以为大股东会拉高股价抛售套现,但管理层的股票基本都没卖”。资本所看好的,是瑞幸更大可能的未来。

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
标签:

财经

汽车后市场一度是资本方疯狂下注的互联网创业领域,但越疯狂就可能越惨淡。

林金文是那种特别务实的创业者,这与他创业前在汽车行业里的成长经验密不可分,也是乐车邦能够经历资本寒冬与车市衰退而挺立潮头的缘故。

作者| 严 睿

编辑| 刘 煜

“潮水退去才知道谁一直在裸泳”,巴菲特的醒世金句在这“潮水”真的退去的时候,却显得太过温和。

创业四年,林金文说自己像是从白骨堆里爬过来的一样,是生还者、是幸存者。当年同期在汽车后市场创业的公司绝大多数已尘封历史,甚至都没来得及留下一抹印记。

站在2019年尾,车市寒冬与资本寒冬的两厢交汇让整个行业都在哀叹“我太难了”,林金文却有了一种“劫后余生”的庆幸。

四年前,互联网创业者在资本春药的加持下,蜂拥而入汽车后市场,试图用“革命性”、“颠覆式”的新业态开创未来的大场面。

彼时,各种PPT里中国车市的增量与存量市场简直就是这上千家创业公司挖之不竭的超级金矿。似乎只要“人民币玩家”烧钱到位,弄出个金光闪闪的“独角兽”不比在网游世界里刷装备难。

2015年2月,林金文拿着罕有种子轮投资的红杉资本的2600万人民币注册了乐车邦APP,开始招兵买马,正式投身移动互联网的创业。

在此之前,1981年出生的林金文是汽车流通领域少有的少帅,不仅在北京奔驰、一汽奥迪这样的大厂牌有过惊艳表现,更在30岁时就被任命为长久汽车CEO兼长久物流董事。

长久汽车正是在林的任期内,公司从几十亿产值规模暴增至近300亿元,大幅扭亏为盈并一跃从行业40名蹿升至TOP12。

正因为有这样的资历背景,红杉等一票机构早早就在林金文身上押下了互联网汽车后市场的注。林金文也笃信,互联网的确能够给汽车流通市场带来巨大的改变。

然而,互联网在汽车后市场到底该扮演颠覆者还是赋能者?是建造一个新商业模式去替代传统模式、开拓新市场,还是运用线上云端的新技术去改造行业,提升传统机构效率?

这也成为了后来汽车后市场创业者们最关键的一道生死分水岭。

01

逆周期生意

一些4S店正在加速死亡。

在2018年市场下滑2.76%的基础上,2019年预计国内车市整体衰退将达到9个百分点,2020年似乎也就难逃惯性下挫。

车市的不景气加上金融机构不停地“缩贷”,4S店大面积出现亏损,撑不下去的经销商不在少数。甚至连行业头部的一些上市公司也出现了大溃败。

“未来三五年,汽车流通行业TOP100里有10%-15%的经销商集团会被淘汰;TOP100-500这一层差不多会有30%的淘汰率;而底部的经销商基本一半都会被淘汰。”

打拼多年、熟稔市场的林金文对于未来两三年车市的走势判断仍然看淡,行业里经销商的“关停并转”恐怕渐成常态,尤其对于弱势品牌和中小经销商而言,生死只在一线间。

但行业处于下行通道也会带来市场整合的逆周期机会,“牌技出众”的机构反倒可以藉此存量转移,扩大自己的势力范围。

林金文从13家行业相关的上市公司财报中观察到,2/3以上的公司在2019年的交易量、产值、衍生业务、盈利等数据都是增长的。

这说明行业虽处在艰难阶段,却依然存在着增长机会。毕竟,这是一个高度离散的市场,汽车流通领域里最大的三家公司加起来也占不到整个市场份额的5%。

与大部分进入这一市场领域的互联网创业公司不同,林金文一开始就把全部商业逻辑“押”在了他最熟悉的4S店赛道。

无论是二手车电商、新车电商或是维修保养、金融保险等互联网形态的竞争者,的确释放出了新的增量空间,也从一定程度上削弱了4S店的市场体量。

但林金文认为未来10年内车市七八成的生意还会是在4S店完成交易,只不过4S店需要用新的方式去改造和提升,给它注入新的力量从而焕发生机。

2015年2月,林金文推出乐车邦APP,以4S店养车折扣平台的模式切入4S店体系,不到一年就做到了细分市场的第一。乐车邦APP通过互联网技术把4S店维修保养服务搬到线上,采用“闲忙时段预约折扣不同”的价格策略,为用户争取到了7-8折的折扣,解决了4S店“价格贵、不透明、等待时间长”等用户痛点, 有效缓解4S店用户流失,也提升了店端资产利用率。

截至目前,乐车邦APP平台注册用户数超1500万,业务开通近70个城市,合作覆盖超80个汽车品牌的5300家4S店,并与百度地图、腾讯汽车、阿里巴巴、京东、大众点评、五大银行等175个互联网流量平台达成合作,为用户提供4S店维修保养产品线上入口。

但随着合作的深入,林金文认为4S店的革新仅靠线上平台这个“面儿”上连接用户远远不够,还要从“里子”里的思维、理念、模式上进行革新,才能真正抓住用户需求。他开始思考4S店托管模式的可能性。

林金文研究了其他行业的托管业态发展情况,发现在许多行业中已有成功案例,比如酒店行业的华住集团,家具行业的红星美凯龙,教育行业的蒙特梭利等都是通过托管模式实现了多方共赢。华住集团更是短短5年间,通过加盟托管,从几百家发展到5500家的规模。

4S店行业和酒店行业非常相似,都是线下重资产、线上低频、分布离散、管理方式传统,且两个行业可以通过标准化的管理和服务进行优化,且作为托管方,以收取服务费为主要盈利模式,收益受行业周期波动的影响不大。

02

发力4S店托管

2017年5月间,乐车邦启动4S店托管战略性业务板块,并于2018年2月全资收购人和岛为基础拓展to B业务,目前已托管100余家4S店。

被乐车邦托管的标的,实际上并不是特别小的店面,而是拥有十几二十家4S店的集团,在当地市场上是数一数二的排名,销售的也是一线品牌的车型。

一方面是这些被托管的公司本身有很好的基础,施用足够强的手段去改造是比较能出业绩的;另一方面,这些公司也是最希望变革和改造的那部分传统4S店。

“每家4S店都是砸下高昂成本建设的硬件资产,但真正需要投入改造的是互联网化和管理性的软性资产。”林金文说这个改造非常难,但机会和收益也非常大。

几亿十几亿的资产,十年二十年的积累,4S店投资人何以敢托管出去?

“行业里同时具备4S店管理能力和互联网化能力的公司不多,乐车邦团队在行业里口碑很好。”林金文表示,“把公司交给职业经理人和交给一个口碑好组织去管理,所支付的成本不同,提升的业绩必然也大不相同。我们派遣到托管店的不只是几个人,他们背后是乐车邦几百号人的技术、管理、经验支撑,是整个组织的智慧支持托管店的发展。”

国内很多已具一定规模的汽车经销商集团还停留在“人治”的阶段,这与快速变化的市场环境、日益年轻化的消费者和更加个性化的需求严重脱节。

乐车邦希望输出一套强大的技术中台,包括智慧预算、智慧对标、智慧衍生、智慧售后等工具,用机器运算代替“人治”指标,辅助管理做出更科学的决策。

“400多项指标每周每月自动进行经营管理业绩对标,让4S店的运营管理人员直观地看到干得好的标准是什么,你在什么水平,要提升指标的工具、方法和手册是什么……这就是互联网化的经营管理。”林金文表示。

同时,由于乐车邦托管店和几千家合作店的规模体量,使得其在采购金融保险、汽车用品等方面有议价权优势,可以较大幅度地优化成本;此外,乐车邦的线上平台又可以帮助托管店做客户导流和各种服务商的链接。

乐车邦托管业务拓展近两年,林金文和被托管方业主都看到了更大的希望。

从最直观的数据上观察,基本上托管店在三个月之后,产值、销量、净利润等等数值指标就开始环比转暖、翻红、抬高。在汽车销量行业持续负增长的情况下,托管业务汽车整体销量同比2018年有17%的增幅,净利润也同比增长63%。

总之,量化效果显而易见。

03

寒武纪生存

托管4S店,如预期的一般释放了乐车邦的增长潜力。至少在存量市场的博弈与转移中,乐车邦杀出了一条生路。

“我们并不是从to C转向to B,而是两线并举。这两三年的变化,使原来大烧钱的to C业务节奏变慢,更具从成长性的to B业务发展较快而已。”

审时度势的调整和对行业变革需求的把握,让林金文的乐车邦在整个行业最焦虑的时期却越走越明朗。

“市场不会一直下行,留给我们的时间窗口也就三年左右。毕竟to B的托管业务是逆周期的生意,市场往上走的时候,4S店的投资人托管资产的意愿就会下降很多。”

乐车邦现在要做的就是和时间赛跑,一方面,尽快帮助托管店实现收益的改善;另一方面,在窗口期消失前形成独具的管理优势,打响托管业务品牌。

按照目前乐车邦托管100多家4S店的这个规模,差不多可以排在汽车经销商集团百强榜前25名以内。林金文希望在窗口期内能做到500-800家托管规模,这相当于行业前两名的位置。

创业四年,林金文经历了两轮资本寒冬。“2015年下半年一次,2018到2019年又来一次。两轮资本危机攻向汽车后市场,大部分人都被扫死了,剩下的不是金子也是银。”

林金文形容创业过程是“从天堂跌到地狱,再从地狱慢慢爬回人间”,但当周围的竞争者都被淘汰出局,“你发现你成为市场上位数不多的标的,这会儿无论人才、资源、合作伙伴,方方面面你都拥有获得更大市场份额的机会。”

进可攻、退可守,也不需要死磕什么,市场环境不好,资本环境不好,反倒让林金文更游刃有余地考量怎么把握发展节奏,怎么安排未来布局,怎么把优势的托管业务在窗口期内做牢固。

如今的投资人更看重创业公司的自造血能力,而非模式的验证;乐车邦因一直务实地审视业务的投入产出比以及真正创造价值的经营上,才能从容等着春暖花开。

04

对话:眼下不适合做烧钱的事

《一点财经》:怎么看未来一两年的车市走势?

林金文:我是比较悲观的,2020年大概率市场整体还是会下降。2019年车市同比下降了9个点,接下来可能比-9%还多,即便能回暖,也是-9%到0之间。绝对量往下走,商家竞争的激烈程度就只会更惨。

因为市场换购需求比较大,豪华品牌还会保持两位数的增长,这几乎没有悬念;中端合资品牌竞争最为激烈,也会进一步挤压自主品牌的份额。相应的4S店也会出现结构性调整,淘汰也将更加惨烈。

《一点财经》:这几年新入局者来势凶猛,传统4S店却江河日下甚至摇摇欲坠,4S店这种业态是否已经跟不上这个市场的发展了?

林金文:我觉得未来十至十五年,4S店仍然是车市流通的绝对主力。对比成熟汽车市场,无论日韩欧美,汽车授权经销还是主要业态,只是快修店多了一些;新能源车方面,我们认为电动车未来会占据七八成的大份额,但还会是目前这十大主力厂商的天下。现在并没有看到这些主力厂商在卖电动车的时候准备打破原有的服务网络。

人生病了并不代表一定会死,4S店也是如此。未来市场会不断整合,最终留下的都是优质资产和品牌。这也是乐车邦专注4S店的商业逻辑所在。

《一点财经》:to B的托管业务模式是不是比to C的业务更容易产出利润点?

林金文:to B的业务不是烧钱的生意,从开始干这个业务其实就可以看得见经济效益。很多人误解乐车邦不做to C的业务了,但实际上我们一直在坚持。托管业务也是源于to C业务合作的几千家4S店,有合作伙伴干累了,提出来的希望我们代为经营管理。

做乐车邦之前,我就在管理汽车集团,有这方面的经验和优势,再加上这些年在互联网领域的积淀,所以能够在to B的业务上成长很快。加上这两三年整个车市不景气,带给我们很好的生意机会。

《一点财经》:就汽车流通市场而言,从线上往线下做O2O和从线下往线上做O2O相比,哪个难度更高一些?

林金文:很难说哪个更难。但汽车行业除了金融、保险对线下依赖程度稍低一些外,新车二手车交易、汽车用品、售后维修等七八层生意都还是需要线下基因的。互联网公司往线下攻真正打通的很难,但作为线下生意模式的补充更好一些。

我个人认为互联网公司要拥有线下基因,等同要重构它的商业逻辑。投资人是看之前线上的商业设想才投的,线下拓展比线上更烧钱,所以从线上往线下走关键还得看后面持续的供血。

05

后记

汽车后市场一度是资本方疯狂下注的互联网创业领域,但越疯狂就可能越惨淡。毕竟,这个偏重于线下的市场需要非常深厚的行业经验和专业能力,才能够吃得透,扎得深。这一领域创业公司死亡率如此高不是没有道理。

林金文是那种特别务实的创业者,这与他创业前在汽车行业里的成长经验密不可分,也是乐车邦能够经历资本寒冬与车市衰退而挺立潮头的缘故。

更精彩的是乐车邦短中长期在两个核心业务的发展节奏与协同布局上,必须给林金文比划个666,“老司机”的这个操作一定能给更多创业公司创业者带来很好的启发。

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
标签:

财经

分类: 生活家

市场足额消化厂商们的产能,用户仍然认可手机,只是日益刁钻,这是存量时代最初的模样,手机厂商们早已习惯。凭谁说,手机老矣,行业“药丸”?

作者 | 刘亚杰

编辑 | 刘 煜

自乔布斯自成个人品牌之后,手机圈内,很多人自认有“伶俐齿”、“不烂舌”,开始一场场跨世纪的“模仿秀”。他们角度刁钻,言语犀利,却不自知才疏学浅,鼠目寸光。

“智能手机的战场都要消失了还去小米干啥?”卢伟冰、常程、王晓雁,在小米凑够了一桌斗地主的人数后,网友开始关心从魅族离职的李楠是否也要去凑热闹。谁料李楠退避三舍,乃至给出手机“消亡论”。

败军之将不足言勇,不过他的手机“消亡论”却吃得开。手机圈熟悉的面孔越来越少,焦虑的情绪越来越多,又赶上唤醒万物联网的5G时代翩迁而至,贩卖焦虑又有了空间。

“企业家不要听经济学家的话,否则会死掉大半。”李楠既不算著名经济学家,也不是成功的企业家,不过别以为他的话多可信。时代像一把鸡毛掸子,扫去尘埃浮土,却能让真正的价值历久弥新。2019年,有人已经被扫去,手机会在2020年重新闪光吗?

01

死亡前奏

其实在2019年,第一个喊出手机“消亡论”的并不是李楠,而是常程。

MWC2019期间,还是联想集团副总裁的常程难掩悲观情绪。5G网络带来数高据传输频率、低延迟、低功耗表现,更让高设备容量成为可能。前三项都可以成为优化智能手机体验的手段,不过第四个属性的出现,对智能手机时代建立的使用逻辑提出了挑战。

曾经,主导联网诉求的主体一直是用户,他们不能脱离触摸屏、操作系统、应用生态、摄像头……不过当产生诉求的主体变成物品,一大堆桌子、椅子、电风扇要接入网络时,它们的需求就不是智能手机所能满足。因此他在PPT第三页写下,“智能手机正在消亡(Smartphoneis Dying)”。

随后一年中,越来越多的手机厂商开始“不务正业”。

“我们公司内部,包括最高层很多领导,都建议把这个业务(平板)砍掉,说没必要再做了。”华为余承东就是不信邪,不仅将MediaPad Pro从死亡线上拉了回来,还顺手推出了智能音箱Sound X——网络上火热讨论平板是否要挂上一支笔,音箱是否给华为添了一笔土豪气质。

INNO Day未来科技大会上,陈明永挥舞着500亿元的支票,计划在今后三年砸向AR、云计算、IoT。可是智能手机呢?似乎没有明确的规划。

“如果未来十年汽车行业都做不好汽车,OPPO可能会做汽车,但目前来看还没有这个可能。”要不是最后这句话及时刹车,OPPO怕是要成为媒体口中第一个要造车的手机厂商了。

“飞鸟尽,良弓藏。”手机圈子没什么活物了,没必要给这些鸟枪擦油了。不用老总们自己动手,越来越多的老面孔选择主动离开。

2019年年中,不被乔布斯欺负,就设计不出像样产品的乔纳森·伊夫,选择告别蒂姆·库克,独自成立设计公司LoveFrom Jony。虽然客户名单中还有苹果的名字,但业务领域已经拓展到汽车、无人机、家电、厨房用具等产品——他已意识到,鸡蛋不能放在一个篮子里。

一个月后,在中国的李楠,为白永祥、杨颜和自己三个人组成的魅族偶像天团画上句号。再往后是罗永浩和黎万强。要知道,当时企业老总们仍然对裁员遮遮掩掩,他们以这样另类的方式帮助了前东家“割肉”,也算有情有义。

不过这样的情义,却让老东家肾疼。已经离职的四个人,都曾独当一面,不是设计的一把手,就是模式的创始人,甚至还有企业灵魂。一系列耳熟能详的名字,甚至让年底走人的常程和王晓雁略显星光黯淡,排不进手机厂商“离职全明星”的第一阵容。

这样看,手机市场似乎正如李楠所说,一步步迈向黑暗。

02

谁的末日?

问题是,黑暗真的来临了吗?

9月份,就在那些高层开始离职时,IDC发布了预测报告:预计2020年全球智能手机出货量将达到13.88亿部,市场不仅停止萎缩,甚至还出现1.6%的增长,而且这一增长还将持续到2023年。不要嫌少,这可是市场进入增量时代后很难得的数据了。

“2019年下半年,大规模的促销和优惠活动将帮助清理库存,让消费者对未来的手机技术感到兴奋,引导市场重新走向新的增长。”IDC高级研究分析师Sangeetika Srivastava口中的“手机技术”当然是指5G。

聚焦到国内市场,根据信通院最新数据,2019年全国手机市场出货量为3.89亿部,其中5G手机销量为1376.9万部,占比为3.5%;结合IDC的预测,2020年5G手机整体销量占比达到8.9%,一个新的增长机会正在到来。换言之,5G时代不是智能手机的末世,而是一个新的开始。

这个新的开始有多诱人?可以横向对比平步青云的智能音箱、可穿戴设备。综合第三方数据,在厂商们的大力补贴下,整个2019年中国智能音箱出货量将超过3000万台,智能可穿戴设备的出货量超过3亿套,增幅均超过50%。

直到目前,智能音箱仍需依靠路由器和智能手机的带动,大量可穿戴设备甚至没有连接网络,完全没有独立使用的条件。讲了那么久的“万物互联”,都互联不出智能手机的用户黏性,手机还是用户入网首选。

当然,手机厂商们也在改变。得知谷歌收回GMS(Google Mobile Service)权限,并关停安卓服务生态,华为开始建立专属生态(Huawei Moblie Service,简称HMS)。看似被动防御,实际在用硬件厂商的身份,嫁接互联网的商业模式。

OPPO做不了“孵化谷歌”的活儿,却也开始留意开发者和建立生态的话题。陈明永早已经亮明抢占互联网入口的立场,OPPO试图成为用户应用分发的窗口,通过服务运营与开发者分享红利。“贩货”终究是一锤子买卖,手机厂商也没打算在一棵树上吊死,都在尝试做些什么。

除了华为和OPPO,还有小米的“手机+AIoT”战略,vivo的“智慧服务生态战略”,内容大同小异。头部企业都在大把花钱,让智能手机更好用、更好卖,尾随的企业也就慢慢失去机会。

究竟谁能活下来,要看企业的本事了。不过只要活着,就有切蛋糕的机会。

03

未来的模样

短期之内,手机“消亡论”并不成立,那么它应该是什么样?其实部分答案已呈现。

2020年,在市场整体出货量基本维持稳定的情况下,5G手机出货量达到1.235亿部,挤掉的只能是其他产品的市场份额。2G/3G手机已经不是市场主流,因此4G手机首当其冲。眼下,4G与5G手机已有此消彼长的态势,这大概就是“肉烂在锅里”的精髓了。

数据来源:信通院

不过现实的问题是,能推出4G手机的厂商在多数,能推出5G手机的厂商在少数。信通院数据显示,截至2019年,国内已上市的5G手机仅有小米、华为、vivo等少数几家公司推出的35款,部分厂商甚至推出不止一款产品。可是更多厂商仍然静悄悄的,一款5G产品也没有——旱的旱死,涝的涝死,一点不假。

并不是每家厂商都是苹果,迟到一年还能有合格的成绩单;当然,他们可以反向发力,支援全球偏远地区的2G/3G/4G市场,只是难度会更大。在巨大压力下,或许很多企业熬不过2020年的春天,所持市场份额慢慢成为头部企业的养料。

堡垒崩塌,势必引发人才新一轮流动:华为、OPPO、vivo铁打营盘,管理层从来只出不进,果真离开原岗位,总不能去三星、魅族、联想,让人瞧不起吧?仍然打开善意大门的,似乎只剩小米。

不过别以为雷军是慈善家,小米就是孙二娘开在十字坡的酒家,来可以,别指望飞黄腾达:两年前来到这里的卢伟冰,已从“一人之下,万人之上”,变成“七人之下”(七位创始人);如今到来的王晓雁,只能被“发配”到销售部,哪怕他曾经“万人之上”。

唯一可惜的大概是常程。从笔记本电脑到智能手机,他身上有太多技术烙印。像他这样既懂市场,又懂产品的技术宅并不多。何况现在OPPO抓紧开发5G技术,vivo联合三星开发芯片,想方设法提升技术储备。这是一个属于技术员工的时代,他们将会更容易爬到企业顶端。只是常程享受不到这一切,谁让他的前东家联想不争气,没能给他一个“成功者”的招牌。

不过既然是要饭就别嫌馊,何况还有那么多人连要饭的机会都没有。与其继续沿街乞讨,不如留下两句解气的话,重新包装之后去别的行业碰运气。毕竟多数人背负着“失败”的牌匾,在圈子里,自己的优势已经没有用武之地,比如李楠。

04

结语

十年之前,美国知名博客网站ReadWriteWeb曾撰文表示,未来“电话”这个概念将消亡,包括“手机”也难以幸免。十年之后,家用电话或许少了却未消亡,每年手机的销量稳定在10亿部以上。倒是“博客”这个形式,多年之前已经退出历史舞台。

如今行业进入存量时代,不过这还不是世界末日。第三方机构仍然看好2020年产品的热销,用户仍然关注5G能给手机带来怎样的创新,一群手机行业的老兵宁可放弃升职的机会也要留守:这些信息凑到一起,可以看到短期之内,至少在2020年,手机战场不会消失。

市场足额消化厂商们的产能,用户仍然认可手机,只是日益刁钻,这是存量时代最初的模样,大家已然习惯。凭谁说,手机老矣,行业“药丸”?

阅读  ┆ 评论  ┆ 转载 ┆ 收藏 
  

新浪BLOG意见反馈留言板 电话:4000520066 提示音后按1键(按当地市话标准计费) 欢迎批评指正

新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 联系我们 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 会员注册 | 产品答疑

新浪公司 版权所有

香港正版资枓免费大全